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Lo stakeholder come f(attore) di rischio in una situazione emergenziale

Cosa accade quando si verifica un’emergenza 

 

Il verificarsi di una situazione emergenziale, a prescindere da quale sia l’evento scatenante, genera una immediata e violenta interruzione della “normalità” nella vita quotidiana di tutti: è l’intero tessuto sociale a risentirne e a venirne toccato su diversi livelli (lavorativo, economico, abitativo -pensiamo al caso di calamità naturali-, relazionale, sanitario).

Quando la comunità si imbatte in un’emergenza, soprattutto se di portata globale come quella sanitaria da COVID-19, vengono meno i riferimenti che fino a quel momento permettevano alle persone, alle imprese, alle organizzazioni e ai servizi di “sapere come comportarsi” in ogni contesto e situazione, e aumenta l’incertezza ovvero l’impossibilità di conoscere in anticipo, quindi prepararsi a fronteggiare, gli eventi dell’immediato futuro.

Insieme allo smarrimento, in queste situazioni si fanno evidenti e si impongono come prioritari, bisogni che prima di allora i singoli e la comunità non esprimevano.

Ce lo insegna la pandemia: il cittadino in poco tempo si è trovato a fare i conti con un virus e forme di malattia pressoché sconosciute alla comunità scientifica, con limitazioni rispetto alle modalità di relazionarsi con gli altri, alle possibilità di movimento e di uscire di casa, con la chiusura delle scuole, con la sospensione o riorganizzazione nella propria abitazione dell’attività lavorativa, che hanno stravolto “certezze”, “abitudini” ed insieme ad esse anche le proprie necessità. Così, ad esempio, il bisogno di conciliare famiglia-lavoro in termini di tempi e spostamenti, d’improvviso si è trasformato nella necessità di trovare modi per gestire la loro coesistenza oraria e fisica, cioè all’interno dei medesimi spazi e del medesimo tempo. Allo stesso modo aziende, organizzazioni, scuole e Servizi alla persona hanno dovuto nel giro di pochissimo tempo pensare a come riorganizzarsi per poter continuare a portare avanti il proprio operato in condizioni inedite e poco favorevoli (si pensi ad esempio alla mancanza di attrezzatura, di accesso all’archivio, di connessione, ..) e contemporaneamente hanno dovuto pensare a dare risposta alle innumerevoli nuove richieste provenienti dai propri dipendenti o collaboratori, dai propri utenti e cittadini in generale, che in situazioni ‘ordinarie’ non avrebbero avanzato.

 

Stakeholder chiama, Stakeholder risponde

 

Si osserva come i cittadini (singoli, organizzazioni, imprese, servizi, organi istituzionali), quando si trovano ad affrontare situazioni di emergenza e quindi nuovi bisogni, tendono a concentrare quasi unicamente i propri sforzi nel tentativo di trovare risposte che li vadano rapidamente a soddisfare.

Ad esempio, possiamo facilmente immaginare che, a seguito di una calamità naturale come una forte alluvione, la parte di comunità che vede andare in fumo il lavoro agricolo di un’intera stagione,  per lo più si focalizzerà sulla propria specifica (legittima) necessità di recuperare la conseguente perdita economica. Si potrebbe così assistere alla richiesta allo Stato di erogare sostegni economici volti a coprire il mancato guadagno dei singoli per rispondere all’istanza pervenuta. L’aspetto che si trascura procedendo in questo modo è che l’insieme di singoli, la stessa categoria degli agricoltori nell’esempio, è parte di una comunità che a fronte dell’emergenza esprimerà essa stessa nuove ulteriori istanze.  

Quando i membri della comunità ragionano solo in funzione degli interessi individuali, viene meno la possibilità di adottare uno sguardo d’insieme che permette di comprendere quello che sta accadendo e di cui necessita l’intera comunità. Viene meno cioè la possibilità di leggersi come parte di un medesimo “organismo” che, a fronte di come decide di agire e affrontare l’emergenza, può contribuire di più o di meno non solo alla sopravvivenza dei singoli, ma soprattutto alla conservazione della comunità umana stessa.

Chiameremo questo modo di pensare, e quindi di agire, una modalità interattiva da “stakeholder”. Osservando le “reazioni” della comunità durante gli stati emergenziali, l’impiego di questa logica si può acuire, in quanto è considerata come quella che permette di individuare una risposta tempestiva a quegli specifici bisogni (i propri) con cui nell’immediato ci si trova a “fare i conti”.

Tornando all’esempio della pandemia di COVID-19, nel momento in cui l’urgenza che stava vivendo la Cina è diventata emergenza nazionale anche per l’Italia, per il Sistema Sanitario Nazionale, il bisogno principale è diventato quello di centellinare il ricovero di persone nei reparti di terapia intensiva. I bisogni che fino alle settimane precedenti circolavano in quelle corsie di ospedale e le esigenze ad essi correlate (es. l’accompagnamento alla morte con la prossimità dei propri familiari) son stati rapidamente surclassati da un nuovo e impattante scenario. A fronte di tale bisogno emergente, il Governo italiano ha annunciato l’obiettivo nazionale di garantire l’erogazione del servizio sanitario evitando di arrivare ad un numero di contagiati che gli ospedali non sarebbero riusciti ad accogliere e ha iniziato a prendere decisioni che hanno interessato molteplici livelli (non solo quello prettamente sanitario) del tessuto sociale. A cascata, dati i diversi provvedimenti, le varie componenti della comunità hanno iniziato a farsi sentire come portatori di nuovi bisogni diventati improvvisamente prioritari: le aziende, i liberi professionisti, gli esercizi commerciali, gli enti pubblici per l’obbligata sospensione, drastica diminuzione o rivisitazione della propria attività lavorativa, le famiglie per il proprio sostentamento e la gestione del nuovo ménage famigliare a fronte della chiusura anche delle scuole e cosi via.

Si è per lo più innescato un meccanismo di richiesta – risposta, senza tenere in considerazione, valorizzare e promuovere in modo concertato e sistemico (non in mano alla azione spontanea dei singoli) le risorse che ciascuno avrebbe potuto mettere a disposizione della collettività.

L’aspetto critico che si può osservare da questi movimenti, seppure abbiano consentito di tamponare e arginare in qualche misura la situazione, è che hanno contribuito a creare frammentazione nella comunità stessa. Un esempio concreto è la spaccatura che si è creata tra le categorie che hanno ricevuto dei supporti economici e che sono state considerate tutelate e le altre che, non vedendo assolte le proprie istanze, si sono adoperate in raccolte firme, scioperi e contestazioni per sentirsi considerate allo stesso modo della altre.

Se il bisogno dei singoli, cittadini o professionisti, non solo è comprensibile, ma anche legittimo, l’aspetto critico di un tipo di risposta assistenzialistica è di incoraggiare uno sguardo limitato a ciò che accade nelle “proprie mura”, perdendo di vista la comunità, e di alimentare una posizione “passiva” rispetto al bene comune. Durante l’emergenza sanitaria per il COVID-19, tornando all’ esempio, la categoria degli psicologi è stata una di quelle tutelate: a partire dalla richiesta di supporto per rispondere all’interruzione o diminuzione improvvisa delle entrate economiche dei professionisti, si è arrivati all’erogazione di una indennità da parte della relativa cassa di previdenza sociale e alla ricezione di una determinata somma di denaro. L’ordine e le associazioni di categoria si sono a loro volta adoperate per garantire la tutela della professione, facendo richieste agli snodi territoriali di competenza. Parallelamente a questi movimenti, ne sono stati fatti altri nella direzione di promuovere il “bene comune”, attraverso ad esempio l’iniziativa dei singoli di mettere a disposizione la propria prestazione professionale a titolo gratuito, oppure attraverso iniziative dell’Ordine Psicologi Nazionale (e altri enti di categoria) che si sono impiegati per costruire conoscenza utile a orientarsi in questa situazione e rivolti all’intera comunità. In questo caso si può osservare come, oltre ad aver posto delle richieste da stakeholder, spontaneamente ci si è mossi per sostenere la comunità su diversi fronti, ma lo si è fatto senza sviluppare un disegno comune, in cui i singoli (enti, professionisti, cittadini) interagissero per massimizzare le competenze e le possibilità a disposizione. Ad esempio, una strada che invece avrebbe potuto andare in questa direzione sarebbe stata quella di proporre ai singoli professionisti beneficiari dell’indennità, l’ingaggio in progetti già attuati dalla categoria, coordinandosi nel portare i propri contributi.  

 

Prendersi cura del singolo attraverso la comunità: chi sono i communityholder?

 

Rispetto a tutto questo, fin da ora viene spontanea la domanda: ‘Con tutte le priorità che possono emergere in un momento drammatico, come continuare a prendersi cura della coesione della Comunità?’. Lo si può fare proprio mentre si risponde alle nuove priorità delle persone come strategia di gestione, efficace ed efficiente, di ciò che la stessa emergenza genera.

Abbiamo visto che una comunità intesa come agglomerato di interessi e che si plasma a partire dalla logica degli stakeholders rischia di frammentarsi al suo interno, disperdendo le proprie risorse e competenze e quindi le proprie possibilità anche di far fronte alle richieste dei singoli o di singole categorie.

Esiste tuttavia un altro modo di sviluppare la partecipazione ad una comunità, e di dare forma alla comunità di cui si fa parte, che chiameremo da communityholder.

Questa impostazione parte dal presupposto che ciascun componente (in forma singola o aggregata) possa concepirsi come parte di una squadra orientata ad un obiettivo comune dove ognuno, anche nel momento in cui si trova ad affrontare necessità apparentemente specifiche e singole, possa assumere e mantenere uno sguardo globale. La promozione di modi di intervenire che, nel dare sollievo alle richieste, mettano in circolo competenze e risorse, in modo innovativo e sostenibile, lungi dal rappresentare una mancata risposta, diventa non solo la strategia elettiva per far fronte alle richieste emerse ma anche quella che incide maggiormente sulla coesione della comunità stessa.

Prendersi cura di persone e comunità significa, da una parte, sopperire a delle mancanze (ad esempio le mancate entrate economiche) ma allo stesso tempo creare l’occasione per tornare ad essere risorsa per se stessi e per la comunità, mettendo a disposizione le proprie competenze in maniera precisa e mirata. Per far ciò, non solo serve che il cittadino si spinga a vedere le esigenze comunitarie che inglobano anche le proprie, ma anche che gli snodi territoriali dialoghino e collaborino per leggere la situazione con le medesime lenti e per massimizzare gli sforzi verso un’unica visione comune. L’obiettivo dei singoli servizi diventa in tal modo la declinazione di un unico obiettivo comune (la coesione della comunità) per il quale adoperarsi e fare squadra. E, come in una squadra sportiva, diventa centrale costruire e fare manutenzione di un linguaggio comune per dialogare e di un metodo a cui riferirsi per gestire anche i momenti di incertezza.  Va da sé che quanto più l’attenzione al “come” collaborare in modo coeso viene praticata e allenata in periodi storici ‘ordinari’, tanto più durante una qualunque emergenza questo sarà l’assetto ‘naturale’ dentro al quale verranno gestite tutte le questioni. Nelle prossime settimane racconteremo esempi di cittadini e Servizi che si sono mossi da Communityholder proprio in situazioni di emergenza e che ci consentiranno di tirare le fila su quali siano gli aspetti su cui focalizzarsi per essere attrezzati ad affrontare esigenze (ed emergenze) future.