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Imprese in dialogo con la comunità:

attrezzi per le emergenze (…e non solo)

Produzione di proprietà di DialogicaLab, a cura di Chiara Girola, Gianluca Rumi e Arianna Pagliaccia, consulenti per lo sviluppo di comunità

 

1. L'IMPRESA DI FARE IMPRESA DURANTE UNA PANDEMIA 

 

Il periodo pandemico ha messo a dura prova il sistema imprenditoriale e contemporaneamente offerto opportunità. Potremmo pensare che a farla da padrona sia stato il settore di riferimento[1]: il mondo della ristorazione e il mondo farmaceutico non possono essere paragonabili rispetto all’incidenza che il terremoto pandemico ha generato. Questa è una chiave di lettura che ci aiuta solo fino ad un certo punto: a parità di difficoltà (ad esempio l’appartenenza al medesimo segmento produttivo) è stato il modo con cui si è gestita la crisi che ha aperto o chiuso strade e occasioni[2].

Infatti, ci sono molti modi per “fare impresa”, e prima ancora per “pensarsi come impresa”: il modo con cui si organizza il proprio “intraprendere” non è avulso dal come l’impresa vede se stessa dentro il tessuto economico-produttivo, e non solo. Ogni impresa è parte di una comunità: ne è uno snodo costituente e come tale interagisce (e potrebbe interagire) con molti altri soggetti che gravitano nello stesso tessuto di interazioni.

In quest'ottica l’impresa (come qualsiasi membro/snodo della Communitas), che abita un determinato territorio, diviene punto nodale (dialogico) che riceve e irradia interazioni e non un (solo e mero) portatore di interessi (talvolta garantiti dal Diritto), contribuendo così alla gestione degli aspetti critici (l'incertezza delle configurazioni interattive) della Communitas al pari degli altri snodi (formali e informali)[3].

Si è soliti pensare che il punto di partenza del fare impresa siano gli obiettivi di business: la visione romantica dell’imprenditore come “persona dall’intuizione”, che possiede l’idea vincente, che la realizza e accresce il suo patrimonio. Se ci si limita a questa idea si rischia di fuorviare il senso stesso del “fare impresa” e di non consentire, soprattutto nei momenti critici di un percorso imprenditoriale, di vedere vie d’uscita e nuove possibilità. Un’impresa è tale perché con i suoi prodotti o servizi porta un contributo che risponde ad una porzione di esigenza che appartiene alla comunità. Quanto l’impresa riesce a rappresentarsi come parte di un sistema può fare la differenza rispetto ai modi con cui poi l’impresa persegue i suoi obiettivi e affronta le difficoltà.

E tutto questo come si collega alla responsabilità sociale d’impresa? C’è chi dice che “non è tempo per parlarne, adesso bisogna pensare a sopravvivere, a stare a galla”. Pensare alla responsabilità sociale come orpello, come fiore all’occhiello magari, e non come aspetto fondante lo sviluppo di un’impresa ha delle ricadute importanti, strettamente connesse al come l’impresa configura il proprio ruolo nella comunità: “tanto più l'impresa è volta al perseguimento di obiettivi propri (spesso, pur nell'adeguamento alle norme che configurano la Responsabilità Sociale d'Impresa), tanto più il contributo che offre verso l'obiettivo comune risulta minimo, tanto da generare frammentazione”[4].

Ciò che dunque può generarsi dentro un nuovo modo dell’impresa di configurare se stessa, ovvero come snodo in interazione nella Communitas (e dunque orientato all’incessante ricerca di un obiettivo condiviso della stessa) tanto più sarà possibile pensare alla Responsabilità sociale d’impresa come Responsabilità Condivisa della Comunità, di cui l’impresa è parte.

“La condivisione conferisce valore al termine 'responsabilità', rimandando ad un'azione corale dove i soggetti condividenti si muovono (lavorano insieme) nel perseguimento di obiettivi comuni (che quindi, in quanto comuni, appartengono a tutti e non sono propri di alcuno). (Turchi & Gherardini, 2014, p.214) La condivisione, pertanto, è quel processo interattivo continuo, volto ad offrire gli elementi che consentano di poter disporre di una base comune da cui partire nel momento in cui si parla di responsabilità. Un elemento condiviso non lo è per sempre e di per sé: la condivisione va costantemente monitorata e promossa, tant’è che, in riferimento all'impresa, il processo di responsabilità è costante ed è proprio in virtù della condivisione dell'obiettivo che questa può collocarsi come facente parte di un circuito di Community-holder anziché portatrice di un interesse proprio (Stakeholder)”[5].

 

2. STORIE DI IMPRESE CHE HANNO SCELTO IL CAMBIAMENTO 

I cambiamenti che l’emergenza sanitaria ha comportato non dicono solo di riduzioni di fatturato, chiusure, impatti negativi per il sistema produttivo e dei servizi. Sono diversi gli esempi di come tante imprese alle prese con l’emergenza abbiano introdotto o implementato processi migliorativi (per sé e per la comunità), che raccontano ancora della modalità dell’impresa di configurare se stessa.

1.   Riconversione della produzione e gestione innovativa di alcuni processi: l’esempio più citato è quello della scelta di alcune ditte dell’ambito tessile -e non solo- di riconvertire la produzione per poter rispondere al bisogno nascente di mascherine e camici. O ancora la scelta di alcune imprese della ristorazione di riadattarsi al delivery, anche quando non già attrezzate per farlo. C’è chi lo definisce “marketing di resilienza” e chi ne sottolinea la debolezza rispetto alle ricadute sul fatturato. Potremmo però anche affermare, ripercorrendo alcune storie di successo, che è nella natura stessa di un’impresa saper modellare se stessa sui bisogni della comunità. Quale differenza tra imprese orientate agli interessi economici e imprese che fanno dialogare i propri -legittimi- interessi con quelli della comunità? C’è chi ad esempio nel pensare a come strutturare il delivery del proprio locale ha creato attraverso una piattaforma social un “bancone virtuale”[6]: il bancone on line non ha risposto solo al bisogno di ordinare a distanza, ma ha consentito ai clienti del locale di interagire, come da avventori del locale in presenza. 

2.   Smartworking e digitalizzazione: ormai possiamo considerarla un’evidenza sotto gli occhi di tutti: la pandemia ha consentito di accelerare processi legati allo smartworking e alla digitalizzazione. Quello che sembrava avvenieristico o futuribile, è diventato per molti una realtà quotidiana nel giro di poco. Se nel rapporto Istat sopra citato si evidenzia come uno dei fattori più significativi di resilienza sia stato legato alla capacità delle imprese di accelerare sui processi di digitalizzazione, rimane da maturare lo scarto culturale che una visione del lavoro “smart” introduce. Lavorare “smart” chiede infatti di porre in discussione i classici modelli gerarchico-funzionali che fanno del controllo la strategia elettiva di organizzazione del lavoro. Chiama in campo lo sviluppo o consolidamento di una responsabilità diffusa e condivisa che rimanda a modelli organizzativi orientati verso logiche per obiettivi e processi. Se questa è l’esigenza, abbiamo assistito quasi a un innesco “a ritroso” di nuove possibili sfide: se l’impresa è stata in grado -gioco forza- di modificare rapidamente l’organizzazione “pratica” del lavoro, cosa ha imparato dallo sperimentarsi dentro questi nuovi assetti? Quali opportunità per rivedere e implementare in modo efficiente ed efficace i processi di organizzazione del lavoro?

3.   Reti di imprese, reti per le imprese e reti di lavoratori: il fare squadra delle imprese, dentro Associazioni di categoria o reti di interesse, non è processo nuovo o forzato degli eventi pandemici. Eppure questo periodo storico sottolinea ulteriormente come il modo di fare squadra può essere esempio e enzima di una revisione delle imprese di collocarsi dentro la realtà territoriale e comunitaria. Dove il “territorio” è -sempre più- non solo il sistema Paese, ma potremmo dire il Pianeta (e non solo). Il “Global Compact Network”[7] è un esempio di rete di imprese orientate a fare dei goals dell’Agenda 2030: un riferimento da cui partire per interrogarsi su come declinare all’interno delle specifiche realtà aziendali quanto posto come punto di mira comune. Il periodo pandemico ha anche evidenziato come sia stato vincente un modello di imprese associate, nel senso di socie, di altre imprese, es delle Banche di Credito Cooperativo, per le quali il fare squadra ha coinciso con il puntar dritto alle esigenze condivise (la salute delle imprese e dunque la sostenibilità, ma anche la salute della comunità intera, Il fare squadra per le imprese) di tenuta dei soci.  Ma ancora quando un assetto lavoratori fondato sulla corresponsabilità, il workers buyout (modello nato dall’intenzione di gestire una crisi, aziendale, dunque allenato alla gestione della crisi in squadra), abbia dimostrato maggior tenuta in tempo di crisi pandemica.

4. la sostenibilità sociale ed il rapporto profit e no profit: se fare squadra non riguarda solo le imprese, ma tutti gli snodi che interagiscono in modo formale e informale in una comunità, è interessante anche guardare ad un rinnovato rapporto in costruzione tra mondo profit e mondo no-profit. C’è chi ne ha fatto una questione di interesse (di washing da un lato, di pura ricerca di finanziamenti dall’altro). C’è chi sta guardando alle opportunità che si generano da un dialogo che si orienti a mettere in campo strategie e soluzioni inedite, in un reale fare squadra orientato ad esigenze e obiettivi comuni. Ne è un esempio l’esperienza di Tradate, “TradateWelfare”[8], che ha sperimentato non solo la costruzione di una piattaforma che mette in dialogo opportunità di welfare territoriale e aziendale, ma costruisce anche ruoli nuovi a disposizione dei cittadini, per orientarne l’esigenza e guidarne la costruzione di risposte personalizzate; ma anche il Salumificio Fumagalli[9] che intende sviluppare strategie di “sostenibilità sociale” in collaborazione con la comunità territoriale; ma anche Professional Link[10] che teorizza, con le parole del suo amministratore Andrea Ferlin, “siamo così, ossia un’azienda in crescita perché facciamo responsabilità sociale, investendo in politiche di welfare, in cultura e nello sport, dico investendo non spendendo, oppure lo possiamo fare perché siamo fatti così? Senza dubbio direi la prima”[11].

 

3. COME TRASFORMARE LE INTUIZIONI DI QUALCHE IMPRENDITORE IN UN METODO 

Le storie appena raccontate ci spostano letteralmente da quanto detto in premessa: il pensare all’imprenditore come creativo, intuitivo, stratega e che non avrebbe dovuto conoscere crisi nel momento in cui è arrivata una crisi epocale. Così non è stato: nel primo lockdown abbiamo visto come sia stato fondamentale per gli imprenditori guardarsi intorno, studiare, fare squadra, rivedere le linee. Come ha raccontato un importante imprenditore tessile lombardo è stato necessario “pensare ai piani A, B, C ….. R e S” e fare squadra, non navigare da soli. Per poi magari trovarsi con un sacco di idee, preoccupazioni, scenari, ecc. e non saper che farsene, non riuscire a “mettere in fila” ha detto lo stesso imprenditore tutto seta e tessitura.

Qui entra in gioco la responsabilità di impresa e le concrete implicazioni nel promuoverla. Le teorie moderne circa la sostenibilità[12] ci dicono, da tempo, da molto tempo, come il fulcro dell’economia circolare non sia solo il “fare cose” responsabili, tipo inquinare meno, acquistare materie prime prodotte nel rispetto di chi le ha lavorate (si pensi alla filiera tessile o a quella del cacao e del caffè), avvalersi di energia rinnovabile e via discorrendo, ma sia soprattutto l’intervenire sulla filiera della governance, sul modo di prendere decisioni ed assumersi responsabilità. E che significa? Ce l’aveva già anticipato uno come Howard Shultz, ex ad di Star Bucks, nel 2018 a Seed & Chips, Milano, dunque pre emergenza sanitaria da Covid-19, ma dopo le grandi crisi finanziarie mondiali, quando disse: “l’impresa è responsabilità sociale e la responsabilità sociale è l’impresa”. Lui critico con le visioni di CSR “posticce che relegano questo tema all’ufficietto del quale nessuno tiene conto” o la casella dell’organigramma satellitare alle altre anticipò il concetto principale: la governance responsabile è una questione di modi e non di moda. Non ha a che fare con la voglia di agghindarsi della ‘medaglia’ del bilancio di responsabilità sociale o con il prevedere un cestino dei rifiuti a 10 scompartimenti. Non basta rispettare i popoli produttori di cacao e non buttare le acque reflue nel fiume. Questi sono risultati importanti (o fondanti) ma diventano sostenibili (e non il pallino dell’imprenditore illuminato) solo se supportati da una governance intesa come il governo del processo di scelta e dunque del come incanaliamo la traiettoria del pezzo di responsabilità di ogni ruolo coinvolto. Così facendo essere più responsabili significa essere più sostenibili, significa contribuire alla sostenibilità dell’azienda e della comunità, tenerne su un pezzo (riprendendo anche l’etimo si sostenibilità che rimanda al sostenere). In altri ambiti questo lo riconosciamo e applichiamo senza nemmeno rifletterci. Pensiamo ad esempio allo sport: l’esito di un campionato è chiaro a tutti che è responsabilità non solo dell’allenatore ma anche degli altri ruoli della squadra. Nelle aziende e nelle comunità territoriali il modo di ragionare, invece di estendersi con ugual naturalezza, si incaglia in vari ostacoli, primo tra tutti il non contemplarlo fin dall’inizio. Se si prevedesse, da subito, un disegno in cui poter costruire ponti ed ognuno facesse il proprio pezzo, nel costruirli si genererebbero occasioni di coinvolgimento di diversa ‘manodopera’ e il ponte starebbe in piedi. Se si allenano i partecipanti alla responsabilità ed alla coesione si genererà il lavoro di squadra necessario alla maggior tenuta dell’impresa anche a fronte di emergenze quali quella attualmente in corso.

Concretamente si tratta di:

  • governare la responsabilità (far sì che ognuno si prenda un pezzo interconnesso con gli altri e che guardi a un unico obiettivo) anziché generare partecipazione (far sì che ognuno dia un contributo)
  • Generare responsabilità (e dunque coesione): intervenire sulle evidenze (sui bisogni del momento, es. risparmiare) e nel contempo sulle esigenze comuni, la valorizzazione dei ruoli di una certa comunità (se mi assumo la responsabilità allora non perdo tempo, adotto un metodo preciso, perseguo un obiettivo, contribuisco con idee, dunque non spreco)
  • Coprogettare: che si tratti di organizzazioni o singoli professionisti, fare impresa responsabilmente significa farla con gli altri, co-costruendo i progetti o servizi con cui si intende rispondere a un’esigenza comunitaria  
  • Cambiare punto di osservazione e farlo con metodo: non è il vedere il sole ad est al mattino e ad ovest la sera che mi autorizza a dire che è il sole a girare intorno alla terra; se osservo il sole con metodo posso dire l’esatto contrario e da qui intravedere il cambiamento
  • Giocare d’anticipo: bisognava aspettare la pandemia per capire l’utilità di promuovere le riunioni in remoto e il fare squadra con i propri interlocutori per stare più solidi nel momento del cambiamento o dello sviluppo o della crisi? 

In sintesi dunque: il periodo pandemico ci ha chiesto di spingere sull’acceleratore per acquisire competenze utili a leggere le esigenze (e non solo i bisogni), a ripensare i modelli di organizzazione del lavoro, a definire strategie volte a fare squadra verso obiettivi comuni, ad interagire con snodi nuovi. Una sfida aperta al futuro, per continuare -anche senza l’acceleratore- a proseguire in un percorso di crescita e sviluppo che abbia a riferimento obiettivi comuni.

 

[1] Report “Covid e imprese”, ISTAT, dicembre 2020

[2] Unioncamere – ANPAL, Sistema Informativo Excelsior, 2020

[3] P. Messina (a cura di), Oltre la responsabilità sociale d’impresa, Territori generativi tra innovazione sociale e generatività, Padvoa University press, 2019, p.228

[4] Ibidem, p.230

[5] Inbidem, p.229

[8] https://tradatewelfare.it/tradate/

[9] https://www.fumagallisalumi.it/

[10] https://www.plink.it/

[11] Considerazione espressa durante la testimonianza nel corso di alta formazione per Manager Community Maker, edizione 2021

[12] il Rapporto Brundtland “Our Common Future” introduce il principio dello sviluppo sostenibile, la cui definizione è la seguente: «lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri» (WCED,1987).